对于2000年达能和乐百氏合资，一年后何伯权等5位乐百氏创始人集体辞职的真相，直到现在始终未曾完全浮出水面。当《商务周刊》就此委托何伯权的朋友张军(化名)转达采访之意，何伯权明确表示不愿谈及此事。
作为乐百氏的创始人，何伯权在离开乐百氏的7年里开始了自己的另外一番事业。何伯权目前是广州今日投资的董事长，幕后投资了经济连锁酒店7天酒店、在线钻石销售商九钻网、第三方理财公司诺亚财富、体检健康管理机构爱康国宾等。但对于当年的并购案，何伯权一直保持着沉默。
张军从乐百氏成立之初就跟着何伯权打拼。何伯权离开乐百氏的第二年，他也收拾好行囊再次跟随。张军对《商务周刊》形容现在的何伯权在公司的影响，“总是悄悄地来，悄悄地走。很享受现在的这种低调”。
张军表示，作为投资人，何伯权很珍惜自己现在自由的生活空间，他从不像一般意义上的VC那么忙碌。在乐百氏的时候，他经常和下属一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。“虽然是个随意的人，但何总做事总会深思熟虑，从不打没有把握的仗。”张军暗示，当年乐百氏与达能的合资，也是何伯权反复权衡所做的决定。
麦肯锡的“药方”
在与达能联姻之前，乐百氏曾经是个快乐的“单身汉”。
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
五人班子接连展开了一系列声闻当时国内商圈的行动。1992年年初在北京大学征得“今日”一名，公司改名为广东今日集团有限公司；1994年斥资千万元购买著名长跑教练马俊仁的“生命核能”配方，创下中国历史上最大一宗个人与企业间的知识产权交易；1997年年初全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标唯一合法拥有者；1998年年底，引进当时全球最先进的企业管理软件SAP的R/3系统；1999年入选哈佛大学教学案例��
从“乐百氏”到“今日”再到“乐百氏”，何伯权领着他的团队，在全国市场实现了快速的自我滚动式发展。这个过程中，市场印象最为深刻的就是乐百氏与娃哈哈的市场营销大战。1987年已经进入中国市场的达能，作为旁观者，对这一切显然深为了解。
在那场商战最激烈的时刻，一个戏剧性人物走上了前台。1998年4月，一条爆炸性消息传开：乐百氏花1200万元请麦肯锡做战略咨询。“这一恭请，从事后的结果来看，成了乐百氏由盛转衰的催化剂。”东方艾格饮料行业分析师杜晨对《商务周刊》说。
1997年，乐百氏的销售额增长达到了85.3%，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。尽管正处于巅峰时期，但同时面对国内娃哈哈和外资饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争，如何提升乐百氏的进一步发展能力，是何伯权最关心的问题。
“那正是乐百氏发展的关键时刻。如果决策错误，损失将会极其惨重，甚至断送前程。”杜晨表示，这种如履薄冰的心态，使得何伯权、杨杰强等五位创业元老最终决定恭请麦肯锡。
原乐百氏营销公司总经理杨杰强曾介绍说，那次咨询涵盖的主要是5个项目：架构的重组、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰、企业未来5年的发展战略。其中最重要的莫过于公司的发展战略。
乐百氏决策层很想开发碳酸饮料，何伯权甚至连产品的名字都想好了，叫“今日可乐”。但面对着可口可乐和百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，何伯权心中有些犹豫。
麦肯锡的4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中，乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
然而，已经和达能合资两年的娃哈哈，在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”，并采取避实击虚的策略一举成功，形成非常可乐与可口可乐、百事可乐三分天下之势。而麦肯锡支招乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。1998年，正当娃哈哈高举“非常可乐”效益猛增时，乐百氏的增长速度却从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。
“令人回味无穷的是，麦肯锡在达能进入中国前，早已是达能的顾问；达能在1996年已经进入了中国市场，并对娃哈哈投入巨资。那么，不让乐百氏上可乐项目，而让娃哈哈上可乐项目，这是否是麦肯锡和达能早就串谋好的呢？”杜晨对《商务周刊》提出这样的疑问。
与支招做“中国非碳酸饮料市场的领导者”紧密相连的另外一件事，是建议乐百氏与达能合资。
与什么样的对象合作，乐百氏一时拿不定主意。乐百氏内部一位高管曾经透露说，麦肯锡在为乐百氏提供战略建议时表示，乐百氏若想做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。“这是否又是达能在指使呢？”杜晨再次表示了自己的怀疑。
其实，何伯权已经给出了答案。
“这是入世之后我上的第一课！”何伯权曾在告别乐百氏员工会上泪流满面地谈到茶饮料失败后接受麦肯锡建议与达能合资一事。
从“双赢”到“独霸”
2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92%的股权，但合资协议规定，除非乐百氏方面要求，否则达能不派人员参与管理。
达能高调宣布，达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业，将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。
但何伯权肯定没有想到，这场合资不是乐百氏期待的“双赢”，而是达能“独霸”的开始。
2000年合资之前，乐百氏始终是靠自己的力量发展。然而，当企业达到一定的规模，要想保持高速发展，没有强大的资金是难以做到的。所以，要取得更大更快的发展，乐百氏和竞争对手娃哈哈一样，认为自己面对的最关键问题是缺钱。
如何筹得企业急需的大额资金？何伯权当时面前摆着5种选择：继续自我滚动发展、上市、向银行借钱、接受国际风险投资、合资。自我滚动发展是乐百氏过去10年的成功经验，但随着企业规模扩大，这种量变终于达到了一个极限。虽然1999年中国银行(3.14,0.03,0.96%,吧)为乐百氏提供了2亿元的信用贷款额度，中国农业银行也为其提供了3亿元信贷，但由于中国当时尚未建立信用贷款体系，要借钱须有抵押品，而乐百氏最大的投资就是设备，按规定设备一般是不予抵押的。至于上市，有太多企业都在往这条船上挤，出身不红的乐百氏很难得到机会。似乎真正可行的路，就只有在国际风险资本和合资之间做选择。
风闻乐百氏有吸纳国际资本的动向，一些国际一流的风险投资公司接踵而来，几个世界大投行纷纷开出了优厚的条件。1999年3月，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事长保罗·希尔亲自赶到乐百氏拜访何伯权，表明自己的意图。
但何伯权拒绝了。“很简单，企业要发展，要达到与国际一流公司同台竞争的水平，乐百氏除了要资金，还需要市场运作和管理经验，需要技术和人才的进一步提升。后者可能更重要。”张军分析说。
何伯权从哈佛大学商学院举办的面对世界大公司职业经理人的公开课上成功演讲回来，许多公司专程派人来到中国，希望参股乐百氏，或将自己的公司交由乐百氏管理。与跨国公司合作会尽快缩小差距，但一流公司的条件一定是控股，此时的何伯权犹豫不决。
而就在这个时候，达能来了。
达能进入中国，采取的合作方式就是简单的注资，如果对方不特别提出来，他们不直接介入这些企业。这样做，达能有效地避免了政府和企业面对民众们敏感的“出卖国有资产”质疑的尴尬。达能用这种“通情达理”俘获了何伯权。
与此同时，与达能合资四年正处在蜜月期的娃哈哈，不断加强了针对乐百氏华南大本营市场的进攻，也让乐百氏管理层“明白”，似乎不走合资之路，很快就会陷入全面困境。乐百氏对达能合作的需要一时更为迫切。
随着火候逐步成熟，乐百氏的管理层在麦肯锡的参谋下，与善解人意的达能达成了合作协议。2000年3月，乐百氏正式宣布与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92%，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。
何伯权在宣布合资的会议上表示：“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展空间是乐百氏选择达能的两个关键因素，而与达能合资除了获得强有力的经济支持外，还可以在技术、管理经验、人才培训等方面得到有力支持，有效地增强乐百氏的竞争实力和抗风险能力。”
然而，乐百氏的管理层在为合资而如释重负的时候，忽略了这样一个问题：达能给企业管理和品牌上以自由发展空间有一个前提条件——“发展正常”。“换句话说，如果企业运营出了问题，如发展缓慢，尤其是出现停滞现象，作为控股方，他肯定要介入。”杜晨认为，也正是对这一点的忽视，使得在之后的合作中，乐百氏越来越处于被动。
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